Tania Aillón Gómez
Este decurso de las estrategias manageriales, en el libro de D. Linhart, se inicia señalando que durante la crisis de fines del 68 (mayo francés), la clase trabajadora no elaboró un análisis crítico de la organización del trabajo y, en consecuencia, no reflexionó sobre las modalidades de dominación que subsisten a partir de ella. Ante la ausencia de reivindicaciones obreras que propongan cambiar la organización del trabajo, precisa D. Linhart, la patronal tomó la iniciativa y planteó una propuesta de organización del trabajo que hará volar en pedazos la vida colectiva en el trabajo. Se trata de una forma de organización del trabajo, que los patrones desarrollaron con la proclama de humanizar la organización del trabajo, porque desde su perspectiva, toman en cuenta las aspiraciones y necesidades universales de los asalariados.
Los patrones retoman de Elton Mayo, señala D. Linhart, la necesidad de considerar los factores socio psicológicos (necesidad de reconocimiento, de expresión y de realización), para mejorar la productividad de los asalariados, en consecuencia, estas nuevas formas de control, parten de la estrategia patronal de aceptar, aparentemente, los cuestionamientos al taylorismo, con lo que legitima su giro a recursos de gestión como los grupos participativos, círculos de calidad etc.
En esta reseña, nos concentramos en resaltar los rasgos y consecuencias que en el espacio laboral de los asalariados, tienen estas formas contemporáneas de control, desde la mirada de una investigadora de larga y reconocida trayectoria en la sociología del trabajo, como Daniel Linhart[ii].
1. LA INDIVIDUALIZACIÓN REFORZADA Y LA OBLIGACIÓN DE SER FELIZ
La estrategia individualizadora del management moderno (ultra neoliberal como recalca la autora), se basa en una atención particularizada al asalariado, desde este enfoque, cada asalariado es único y diferente de los otros. Dentro de esta perspectiva, se toma en cuenta el bienestar del asalariado bajo la rúbrica del “bienestar social”, una estrategia destinada a reforzar el poder de adhesión de los trabajadores, que se traduce en un conjunto de iniciativas como son, los equipos de deporte, el coaching de salud, realización de voluntariados, etc. Este enfoque de unicidad que hace prevalecer las emociones, consigue que el asalariado olvide su lugar de subordinación, la asignación de tareas, las modalidades de trabajo, las remuneraciones fijadas unilateralmente y la pérdida del colectivo protector (sindicato). Se trata de una individualización reforzada, que está pensada, señala D. Linhart, para adecuar a los asalariados a las exigencias de la organización del trabajo, que continúa ampliamente inspirada en principios taylorianos; sin embargo, denota la autora, se trata de un taylorismo revisitado por un cierto humanismo, que quiere remodelar la personalidad de los asalariados, para armonizarla con una organización del trabajo pensada fuera de ellos, con la finalidad controlarlos y explotarlos. Mediante un proceso de psicologización de la gestión, suave o violenta, se invisibiliza la subordinación, camuflándola detrás del compromiso del ego. Esta fue la vía directa recalca D. Linhart, para desarmar todo conflicto potencialmente amenazante, es más fácil controlar a una persona que a los colectivos, sobre todo, si uno promete realizar sus sueños y satisfacer sus más profundas aspiraciones personales.
La tarea de individualizar el control en que están empeñados los managers, se lleva adelante, mediante la idea de que la felicidad personal viene como un prerrequisito de la vida profesional y condiciona al mundo del trabajo, en la medida en que las emociones y las actitudes positivas son impuestas por las direcciones empresariales como rasgos psicológicos esenciales, incluso más importantes que las cualificaciones técnicas y las aptitudes. Si el asalariado fracasa en la búsqueda de la felicidad, esto hace que se responsabilice a si mismo de su fracaso y sufrimiento y no a la jerarquía de la empresa, al respecto D. Linhart señala la introducción en las grandes empresas de profesionales que promueven la felicidad con stage de meditación, masajes, consejeros que se hacen cargo de asuntos domésticos, así como con la organización de fines de semana, de comidas y de convivencias. Todo esto, según los propios managers, para fortalecer la capacidad de resiliencia de los asalariados, para que ellos puedan resistir y adaptarse a las dificultades y los desafíos siempre renovados y alinearse lo mejor posible, con los valores de la empresa.
Con todo esto, precisa D. linhart, se busca diluir los verdaderos objetivos de los empleadores, su hoja de ruta; es decir, los medios de los que dispone, para poner en marcha la subordinación de los asalariados, verdadera garantía de una explotación “legítima”. La subordinación es enmascarada, sublimada convertida en fuente de felicidad y de libertad: la autora precisa que, con esta forma de gestión, es la personalidad la que se activa en el trabajo y crea una vulnerabilidad que ella llama precarización subjetiva, porque lleva al asalariado a la conclusión de que es el único responsable de sus méritos y de sus defectos. El control y la dominación funcionan en la medida que estos dispositivos de gestión destruyen el sentido colectivo del espacio de trabajo: cuando cada uno es su propio centro, todos están aislados y parecería que cada uno es el responsable de sus fracasos o de sus éxitos, esto mina la capacidad crítica de los asalariados, para poner en cuestión el orden social.
Este recorrido por los dispositivos de control, da cuenta, de cómo mediante la gestión de los trabajadores, la empresa capitalista moderna, reproduce la vieja divisa de los patrones, señalada por autores como Marglin (1977)[iii]: “divide y reinarás”, una división que alcanza niveles deletéreos con la psicologización del control. En estas condiciones (desde mi apreciación), se profundiza la contradicción en el capitalismo moderno, entre la creciente socialización del trabajo que requiere promover un espíritu de compromiso colectivo, para mejorar la eficiencia y la eficacia productivas y la necesidad del control individualizado, para frenar los conflictos colectivos.
2. LOS LÍMITES DE LA BÚSQUEDA DE TALENTOS, DE INVENTIVA Y DE MOTIVACIÓN EN EL CAPITALISMO HIPERCOMPETITIVO
D. Linhart desarrolla un análisis de contenido del startup, esas estructuras comerciales organizadas para buscar y concebir un nuevo producto, un nuevo servicio en condiciones de fuerte competencia e incertidumbre, que exigen un estado de movilización permanente y de compromiso a fondo de los asalariados. La start up está asociada a un espíritu de dinamismo, de inventiva, de compromiso, de entusiasmo, de “no conformismo”, de libertad y de originalidad, actitudes asociadas a la captación de jóvenes talentos por parte de la start up
Sin embargo, la capacidad de las start up de mantener estos jóvenes talentos como fuente de proactividad en sus negocios, se pone en cuestión, como se concluye del contenido de las entrevistas realizadas por D. Linhart entre jóvenes que trabajaron en las start up. Estos testimonios dan cuenta de que todas las posibilidades de desplegar el espíritu startup son frenadas, paradójicamente, por el control omnipresente y la centralización de decisiones que se toman fuera de los jóvenes talentos. Estos jóvenes encontraron; más bien, afirma D. Linhart, un espacio laboral formado por el clivaje, entre un ambiente simpático, que busca atraer a jóvenes talentos y el autoritarismo extremo. Espacio laboral en el que el discurso que emana complicidad, confianza, aventura común, un compartir colectivo entra en contradicción con una realidad laboral en la que no existe libertad real y donde se obliga a los asalariados a someterse a la buena voluntad del jefe. D. Linhart concluye que, en estas empresas, tan prometedoras en apariencia, los jóvenes experimentan la poca influencia que sus talentos tienen en el trabajo, la poca importancia que se da a su buena voluntad, del mismo modo que a sus conocimientos profesionales y a su formación. Debido a ello, estos jóvenes abandonan el startup, probando la dificultad que encuentran estas empresas, para conseguir un compromiso a largo plazo de parte de ellos
D. Linhart identifica a los intraemprendedores como el otro recurso de las grandes empresas, para dar un espacio a la motivación, al mismo tiempo que el acceso de una aspiración incumplida, por parte de los asalariados (Martín Richer, consultor de responsabilidad social de una empresa, cit. D. Linhart). Linhart define este intraemprendedurismo como el tránsito entre la condición salarial y la contractual (derecho comercial), sin poner en cuestión el contrato de trabajo, es decir, el lugar de subordinación del asalariado. La finalidad en cuestión es que, dentro de una organización pesada y conservadora, el intraemprendedor genere la innovación, como proyecto independiente y se convierta en el carburante de un capitalismo que se regenera de manera permanente (idea-proyecto-productos y rentabilidad). Sin embargo, en la gestión del intraemprendedurismo, nuevamente surge la obsesión managerial de modelar los comportamientos y la manera de pensar de los asalariados, reeditando la figura de una creatividad encuadrada en los marcos establecidos por los managers y definida unilateralmente por la dirección, para beneficiarse del talento de los intraemprendedores, dueños de perfiles creativos.
3. LAS EMPRESAS “LIBERADAS” O LA BÚSQUEDA DE CERRAR LA BRECHA ENTRE TRABAJO REAL Y PRESCRITO
Las empresas llamadas liberadas en el capitalismo moderno, son otro objeto de reflexión de D. Linhart, en su recorrido por los distintos recursos manageriales, para sacar lo mejor de los asalariados, pero sin perder el control sobre ellos. Los patrones liberadores en estas empresas, parten del principio de que los asalariados saben hacer mejor las cosas en el terreno que bajo el control de la dirección, por lo que sostienen que hay que devolver al trabajador el poder de actuar, poniendo en juego no la disciplina, sino la autodisciplina. Decididos los objetivos por las direcciones, se deben aplicar criterios de eficacia y dar los medios necesarios para que los asalariados actúen de forma autónoma. En los hechos, detrás de cada empresa llamada liberada, hay un líder y todo asalariado tiene la tarea de llevar adelante la visión del líder, quien modela la inteligencia colectiva y da la motivación; esto demanda la renuncia de los asalariados a todo interés personal, en la perspectiva de incentivar el espíritu colaborativo del que emanaría una mayor productividad del trabajo, para esto, los asalariados deben tener la capacidad de adaptarse a la estrategia del líder, una estrategia que no se discute.
En la medida en que en estas empresas no se cuestionan la distribución del poder ni de las funciones, los promotores de la empresa libertaria no parecen considerar que ese sea un problema de fondo, no es más que un marco dentro del cual la transfiguración de la empresa puede operar su liberación. La liberación es, entonces, una cuestión de personalidad, de reencuentros, de revelaciones, no evidente a la comprensión de los mortales comunes, precisa D. Linhart. La nueva vía managerial libertaria consiste en dar a los trabajadores una visión común de valores, que les haga reflexionar sobre un modo de trabajo más colaborativo (mesas de reflexión), otorgándoles más autonomía, para que ellos retomen la capacidad de actuar, lo que puede traducirse en una fuerte motivación para los asalariados, algo que desde nuestra perspectiva se inscribe en la necesidad de liberar las posibilidades productivas que tiene la integración del trabajo, porque en este ambiente, los asalariados toman iniciativas, comparten experiencias y tienen el sentimiento de controlar su trabajo.
D. Linhart considera que lo que en realidad buscan los patrones, a través de esta gestión liberadora, es oficializar el trabajo invisible, o lo que la autora identifica como trabajo real. Se trataría de un proceso de transformación de los trabajadores de “piratas en corsarios”, es decir, que a través de la gestión aparentemente autónoma y de autogestión de los trabajadores, estos harían visible su trabajo real, que, de manera clandestina y en el plano del trabajo concreto, rompe con las prescripciones de la jerarquía y cuestiona la eficiencia de las mismas, provocando la apertura de una brecha entre trabajo real y trabajo prescrito. De esta manera, los trabajadores dan una respuesta a la inviabilidad práctica de las prescripciones de la dirección, mostrando en los hechos, que las mismas no son necesarias, para llevar adelante un trabajo eficiente, en eso radica uno de los rasgos subversivos del trabajo real.
La finalidad de las direcciones liberadoras sería racionalizar y canalizar el trabajo real, en el sentido que quiere el líder, para orientarlo a la cooperación con los managers, en la medida en que, desde el punto de vista de los líderes, el trabajo real que se construye en contra de la organización prescrita, debe ser recuperado, no solo para aprovechar la mayor productividad del mismo, sino también, para quitarle todo carácter subversivo.
4. LA SUSTITUCIÓN APARENTE DE LA JERARQUÍA POR LA DINÁMICA DEL MERCADO
Otra muestra de la búsqueda de mistificar la jerarquía detrás de un conjunto de subterfugios, por parte de las direcciones empresariales, es la que identifica D. Linhart, en la sustitución de las órdenes jerárquicas, por las que impone de manera impersonal el mercado. Un recurso de las direcciones empresariales, que consiste en pasar cada semana, el precio de los productos que propone la competencia al equipo de producción; es una manera de ejercer presión porque los empleos de los trabajadores están amenazados, si ellos bajan la guardia y bajan las ventas. Lo que se busca es poner a los trabajadores en presión directa con los clientes, es una forma de ejercer presión fuera de la línea jerárquica. El mercado y el cliente dictan el nivel de productividad necesaria y las empresas liberadas cumplen el ideal de sustituir con la presión exterior del mercado, la presión interna, ejercida por la jerarquía sobre los trabajadores. Así, la “mano invisible” del mercado sustituye a la mano visible de la jerarquía y más ampliamente del management (Mecreants, cit. D. Linhart, 2023: 218); sin embargo, la autora hace notar que suprimir al controlador, no quiere decir suprimir el control.
5. LA POSIBILIDAD DE SALIR DE LA RELACIÓN DE SUBORDINACIÓN
El recorrido crítico que realiza D. Linhart por estos dispositivos de control en el capitalismo moderno, muestra que todo el discurso managerial acerca de la felicidad, la aventura común, la autonomía, como recursos seductores para conseguir la complicidad y el compromiso de los asalariados, termina en la reproducción bajo diferentes formas, de un control omnipresente sobre los asalariados, un control que busca modelar su comportamiento; es decir, que desemboca en una retaylorización de todas las propuestas manageriales que supuestamente iban a superar los límites que planteo el taylorismo como forma de organización el trabajo. ¿Cómo explica D. Linhart esta paradoja?, la autora centra su explicación en la permanencia de la subordinación dentro de la relación salarial, pero la subordinación es consustancial a la relación salarial, nos recordará D. Linhart, ¿entonces se trataría de abandonar la relación salarial para terminar con la relación de subordinación que le es inherente?, D. Linhart responde que no, porque abandonar la relación salarial traería el peligro de caer en una posición ultraliberal de defensa de trabajos independientes fuera de la relación salarial, convirtiendo a los trabajadores en más vulnerables aún, pulverizados por la concepción pseudo libertaria del trabajo. La autora afirma que no se debe abandonar la relación salarial, porque ella ha permitido la organización colectiva de los trabajadores, de sus luchas de sus conquistas de derechos, su propuesta es que la relación salarial puede y debe transformarse en un sentido más democrático y emancipador, porque la búsqueda de autonomía no debe conducirnos a sacrificar un modelo de derechos y de solidaridad que costó más de un siglo construir. Se trataría de imaginar un asalariado sin subordinación y de inventar sus condiciones concretas de ejercicio, que permitan romper el nocivo candado de la subordinación, para que los trabajadores y los consumidores puedan construir un futuro para nuestra sociedad y nuestro planeta.
Frente a este planteamiento, que apela a la posibilidad de una transformación de la relación salarial, dentro del capitalismo, nosotros consideramos, más bien, que el aporte de D. Linhart muestra cómo el laberinto por el que transitan los dispositivos manageriales en el capitalismo actual, ilustra la contradicción, anotada por P. Naville (1965)[iv], entre los requerimientos de la eficiencia productiva, relacionada con la autonomía de los trabajadores, la integración de saberes, la implicación, la creatividad, la proactividad, la polivalencia y la estructura jerárquica de las empresas, que sirve para legitimar el control. Es decir, esta contradicción hace visible, cómo las potencialidades productivas de los trabajadores, son ahogadas por las relaciones salariales de la empresa capitalista, uno de cuyos rasgos es la relación de subordinación.
En consecuencia, pensamos, que superar la subordinación dentro de la relación salarial, no pasa por formar una sociedad de trabajos independientes, como parece promover el neoliberalismo contemporáneo, pero tampoco por esperar que las relaciones salariales se transformen sin modificar las bases materiales en las que se asientan. Se trata más bien, de ir hacia adelante, disolviendo la relación salarial que se ha convertido en freno, para que la humanidad abreve en las potencialidades de un trabajo colectivo, que, liberado del control capitalista, que centra su atención en obtener la mayor cantidad de ganancias, potencie la creatividad del trabajo. Para esto, los trabajadores no tendrían que ir en el sentido de transformarse en trabajadores independientes, sino en el sentido de poner en cuestión la apropiación económica y simbólica de la empresa por parte de los patrones, para organizarse colectivamente como productores. Consideramos que solo así será posible retomar la experiencia de los colectivos de trabajo en hospitales de Francia en la época de la pandemia (a los que se refiere D. Linhart), para aprovechar las inmensas posibilidades que los trabajadores liberan, cuando la finalidad del trabajo responde a necesidades sociales y no a intereses privados.
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[i] Daniele LInhart(2023). L’insoutenable subordination des salariés. Ediciones Eres.
[ii] Daniele Linhart es una socióloga francesa nacida en 1947, ella trabaja sobre la evolución del trabajo y el empleo, es directora emérita del CNRS en Francia y miembro del laboratorio GTM. A través de sus estudios sobre la precariedad y el empleo, desarrolla la noción de precariedad subjetiva, el sentimiento de malestar e incertidumbre en el trabajo, debido a la individualización provocada por las recientes estrategias de gestión y denuncia los nuevos métodos de gestión managerial, que causan sufrimiento a los asalariados.
[iii] Marglin, Stephen (1977). Orígenes y funciones de la parcelación de tareas ¿Para qué sirven los patronos? En Gorz Andre, Crítica de la división del trabajo. Editorial Laia.
[iv] Naville, Pierre (1965). ¿Hacia el automatismo social?. Fondo de Cultura Económica.
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